１０月１６日，座上宾美的渠道空调家用事业部在杭州召开内部营销会议，决定全面推广区域销售公司。资源至此，成为厂美的空调渠道模式又一次发生重要变革，而且是电网向格力模式靠拢。对此，座上宾业内人士并不感到意外。渠道因为此前美的资源与经销商合资成立了８家销售公司，试点一年多业绩表现极为突出。成为厂美的空调认为，销售公司制度已经与美的电网空调在市场上实现了完美的契合，全面推广销售公司的座上宾时机已经成熟，而且不容耽搁。渠道

    其实，资源在空调行业学习借鉴格力渠道模式的企业并不少见，追逐格力模式似乎成为一种潮流。格兰仕从去年开始在全国成立了大大小小的５３家区域销售公司，虽然在规模上无法与格力相比，但是在形式和管理上还是有很多相似之处。另外，志高、春兰也都组建了类似的区域销售公司。就连合资品牌三菱重工去年也在杭州与当地经销商组建了合资公司。

    格力模式的核心是通过让出公司的部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，达到战略合作伙伴关系。在这种模式中，厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。这一模式优势在于，当地核心经销商成为“主人”后，利用自己在当地的人脉关系，不仅可以获得当地的重要工程项目，还可以把网络延伸到当地的三四级市场。比较而言，格力模式对网络的控制能力是其他品牌难以达到的，格力能够成为目前行业的龙头，与渠道模式的匹配是分不开的。

    空调行业经过多年的潮起潮落，在市场大潮涤荡之下，渠道格局已经发生了巨大的变化。一方面，渠道日渐成熟，结构更为简洁，适应市场变化的能力更强；另一方面，渠道的性质也由单一向综合转化，产业链之间的渗透愈发明显。最为重要的是，经过大浪淘沙后渠道资源已经大为减少，渠道资源显得弥足珍贵。渠道在价值链体系中的地位更为突出，争夺渠道资源已经成为各个品牌的战略目标。

    格力之所以在市场处于超级强势，与格力多年来一直着力建设稳定的渠道有关。而渠道的创新变革，其实就是各种元素怎样组合的问题、厂家与经销商之间利益的分配问题。

    值得注意的是，格力渠道模式形成之际，正是区域代理制风靡之时，但是格力却认准目标不动摇，一直在默默地按既定战略推行，终于在今天取得了成功。其他企业在学习格力模式的时候，首先要学习格力认准目标后在制度上的持之以恒。况且，其他企业在企业文化、体制、规模、管理等诸多方面与格力有着很大的不同，简单地在渠道上模仿格力模式并非捷径。